Le cash, indicateur clé pour le pilotage de l’entreprise, dixit la CFO de La Poste
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Stéphanie Berlioz, DGA de La Poste en charge des finances, décrit le rôle du directeur financier comme celui d’un copilote aux côtés du DG de l’entreprise. Le directeur financier doit s’assurer que l’entreprise dispose d’assez de carburant pour réussir sa trajectoire et ce carburant c’est le cash. Elle a pris la parole lors de l’événement Future of finance, le 5 novembre.
Le carburant de l’entreprise et de sa stratégie c’est le cash. « Le carburant, aujourd'hui, c'est le cash » tranche Stéphanie Berlioz, DGA de La Poste en charge des finances. « Le cash pour un CFO [Chief Financial Officer], c'est ‘The Indicator’ [l’indicateur roi] » Le CFO doit aussi être un communicant. « Le CFO ne peut pas être dans son coin tout seul au fin fond de l'entreprise » prévient la DGA.
Il faut expliquer le pilotage par le cash
Le directeur financier doit communiquer non seulement auprès des dirigeants, mais aussi de toute l'entreprise, et du terrain. « Quand je dis qu'on pilote par le cash, il faut expliquer aux opérationnels et jusqu'au plus près du terrain, ce qu’est le cash, comment on peut le piloter, l'optimiser, parce que c'est le carburant » reprend-elle.
Dès lors, en 2026, quel est le rôle du directeur financier (CFO) dans une entreprise ? « Le CFO est un copilote » estime Stéphanie Berlioz. Pour la dirigeante, le directeur financier est copilote à côté du CEO. « Quelque soit la taille de l’entreprise, grande, moyenne ou petite, le CFO n’est pas celui qui freine quand le pilote accélère » ajoute-t-elle.
Le CFO est un stratège et n’est pas là pour freiner
La DGA tient à se distancier d’un type de CFO qui serait là pour freiner l’entreprise. « Ça, c'est, je pense, un peu la vision du passé du CFO. Nous sommes de plus en plus un stratège avec un CEO qui fait preuve de vision, d'audace, qui projette l'entreprise » décrit-elle.
Le CFO doit sécuriser la trajectoire. « Nous, on ne freine pas, on calcule la trajectoire, on facilite la trajectoire en la sécurisant. Je pense qu'on est un stratège qui aussi doit être le gardien de la résilience de l'entreprise et on assure au pilote qu'on a assez de carburant pour parcourir la trajectoire » précise-t-elle. La dirigeante rappelle « nous avons une route, un cap, une vision pour l'entreprise dans des environnements de crise et multi-facettes, politiques, économiques, climatiques, technologiques, ce n'est pas le moment de freiner. »
Le CFO est là pour identifier où sont les risques
Les DG sont aux commandes pour développer les entreprises. « Les CEO ont un devoir de continuer à développer plus que jamais les entreprises. Le CFO est celui qui va dire où il y a un certain nombre de risques » insiste-t-elle. « Nous allons calculer les risques. Nous allons les mesurer pour que le CEO puisse prendre des décisions de manière hyper éclairée. Et surtout, nous allons préparer des scénarios alternatifs, des plans B, des plans C, pour que si tout ne se déroule pas comme prévu - et jamais rien ne se déroule comme prévu -, on ait déjà les solutions en place » établit-elle.
La DGA résume, « donc, nous sommes un copilote, stratège, qui facilite la trajectoire, qui éclaire aussi sur les risques, qui apporte des solutions et on s'assure qu'on a assez de carburant pour faire tout ça. » Afin de réaliser ses missions de prospective, les outils sont nécessaires. Le CFO doit être connecté au monde en permanence. « Les outils permettent aux équipes, et aux opérationnels, de sortir le nez des tableurs » présente-t-elle.
Structurer des scénarios de risques
Les outils permettent de réaliser l'analyse et la structuration des scénarios face aux risques. « Il faut penser et structurer des scénarios de risques de sensibilité. Les outils permettent de dégager du temps et de la bande passante pour cela » relève-t-elle. La dirigeante souligne l’importance des signaux faibles. « Ces outils sont assez formidables pour détecter ce que j'appelle des signaux faibles de sensibilité. Le monde tourne à toute vitesse et il faut absolument capter le plus tôt des inflexions » avance-t-elle.
Il faut capter ces signaux, sur le terrain, au sein de l’entreprise. « Les outils permettent aussi, avec l'intelligence artificielle notamment, de remonter ces signaux faibles le plus vite possible pour activer les plans B et apporter des solutions quand on voit que les choses se déforment et ne se passent pas comme prévu » déclare-t-elle.
Le défi de la baisse du courrier papier
Sur le terrain, le groupe La Poste fait en particulier face à la baisse du courrier papier. « La Poste, chaque 1ᵉʳ janvier, depuis 15 ans, perd 500 millions d'euros de chiffre d'affaires. C'est l'effet volume du courrier qui est en train, petit à petit, de disparaître » explique Stéphanie Berlioz, DGA de La Poste en charge des finances.
L’enjeu est de faire grandir La Poste en le diversifiant. « La Poste fait aujourd'hui presque 35 milliards d’euros. Nous avons perdu la bagatelle de 10 milliards d’euros [de revenus liés au courrier] en l'espace de 15 ans. Et au cours de cette même période, notre chiffre d'affaires a montré une croissance. Non seulement on se bat contre cette attrition inexorable du courrier, parce qu'elle est liée au changement des usages, à la numérisation de la société, mais en plus, on a effectivement ce défi de continuer à faire grandir ce groupe tout en le diversifiant » confirme la dirigeante.
La diversification des activités est une arme anti-risque
« La diversification est aujourd'hui, plus que jamais dans des environnements hyper chahutés, hyper rock'n'roll, une arme anti-risque » dit-elle. « Puisque quand on diversifie ses business, quand on a des vents contraires qui viennent frapper un métier, on a des effets prises de relais sur les autres avec des effets cycliques » termine-t-elle.