Carrefour se réoriente sous la pression du e-commerce

Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, 23 janvier

Du Bio et du numérique dans des points de vente plus petits ! Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, réoriente aussi fortement qu’il le peut la stratégie du distributeur. Il a présenté son plan de transformation « Carrefour 2022 » ce mardi. Le géant de la grande distribution supprime 2400 postes à son siège sur un effectif de 10 500 personnes sur la base du volontariat.

Dans le même temps, il mise 2,8 milliards d’euros sur sa transformation digitale entre 2018 et 2022 – 560 millions d’euros par an, soit six fois plus qu’actuellement – afin de devenir un commerçant véritablement omni-canal. Sur le plan commercial, Carrefour veut devenir le leader de la transition alimentaire avec la montée en puissance du bio. L’ensemble de la transformation constitue un sacré défi et est loin d’être gagné.

Trop de gens dans les bureaux

« Nos coûts sont trop élevés, en particulier nos coûts de structure. Par exemple en France, Carrefour emploie 10 500 personnes qui ne sont ni dans les magasins ni sur les plates-formes. Ceci explique en partie l’explosion de nos coûts de distribution depuis 2014. Ils représentent aujourd’hui 20 % de notre chiffre d’affaires, » pointe le PDG.

Il entend devenir le leader dans l’e-commerce alimentaire. Le chiffre d’affaires alimentaire e-commerce doit ainsi passer de 850 millions d’euros en 2017 à 5 milliards d’euros en 2022, soit six fois plus.

Carrefour veut devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous. Il s’agit de consommer mieux plutôt que de consommer plus. Carrefour veut ainsi être la référence en produits frais et leader de la démocratisation des produits bio, en passant de 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires en bio en 2017 à 5 milliards d’euros en 2022.

Le distributeur veut renforcer son sourcing responsable. Le poids des produits Carrefour doit passer de 25% à 33% du chiffre d’affaires entre 2017 et 2022.  « Nos clients se ré-intéressent au produit. Ils veulent un accès facilité à l’information et des standards de qualité clairs » affirme Alexandre Bompard.

2 milliards d’euros d’économies

De 2018 à 2022, Carrefour lance un important plan d’économies, s’appuyant sur une massification des achats, et la simplification de l’organisation, l’amélioration de l’efficacité en magasins, la gestion des stocks et la démarque. Le PDG veut moins de niveaux hiérarchiques,  plus de transversalité, garantir la cohérence de l’action managériale et aligner les équipes sur des projets communs. Les économies doivent atteindre 2 milliards d’euros en 2020 en année pleine.

Harmoniser les bases de données de l’enseigne

La donnée sera au centre des actions de Carrefour. Pour y parvenir, l’enseigne doit urgemment harmoniser ses bases de données et devenir réellement omni-canal. L’objectif est d’identifier les habitudes d’achats et les préférences des clients, rendre les programmes de fidélisation réellement omni-canaux et multi-formats, les enrichir et les généraliser, les renforcer par des solutions de paiement.

« Carrefour est présent sur tous les formats, mais n’est pas à ce jour multi-format. Carrefour est présent sur tous les canaux de distribution, mais n’est pas omnicanal« , regrette Alexandre Bompard.

« Aujourd’hui, notre enseigne n’offre pas une expérience digitale homogène et satisfaisante. C’est normal avec pas moins de 8 suites d’e-commerce non reliés entre elles et 14 applications, nos clients ne peuvent pas s’y retrouver. Je vous annonce que nous allons refondre l’ensemble de nos sites internet pour créer un site marchand unique dans chacun de nos pays, » décrit le PDG.

Carrefour veut également enrichir ses données pour gagner en pertinence, et passer à une communication ciblée. Par ailleurs, la moitié des investissements marketing de Carrefour seront basculés vers le digital à horizon 5 ans contre 8% actuellement.

Carrefour retaille ses points de vente

C’est le grand remue ménage dans les points de vente. Alexandre Bompard veut ouvrir 2000 magasins de proximité en 5 ans dont 210 en France dès 2018. De même, il veut 170 ouvertures de Drive en France en 2018, et une augmentation du chiffre d’affaires par drive. Dans le même temps, l’enseigne entend se défaire de 273 magasins anciennement DIA dont 180 magasins Contact Marché qui lui ont fait perdre 150 millions d’euros en 2017.
« Pour ces magasins, nous cherchons des repreneurs. Lorsque nous n’en trouverons pas, nous serons contraints à des fermetures. Une solution individualisée sera recherchée pour chaque salarié concerné par les suppressions de poste. Nous favoriserons systématiquement les reclassements au sein du groupe, » présente Alexandre Bompard. Enfin, 100 000 m2 seront réalloués d’ici 2020, par vente de m2 en France. « Nous allons réduire la taille de nos hypermarchés lorsqu’elle n’est pas adaptée à la zone de chalandise, » annonce le PDG. Plus de la moitié des magasins seront des points de collecte en 2019. La livraison à domicile à J+1 sera effective dans 26 villes en 2018, et dans 15 villes en H+1. « Nos magasins sont autant d’atouts au service de notre stratégie digitale. Ils seront des centres de préparation et de livraison, mais aussi des points de retrait, de retour et de remboursement pour les clients, » conclut le PDG.

5 critiques d’Alexandre Bompard sur Carrefour

« Carrefour travaille comme si ses activités n’avaient ni synergies ni complémentarités entre elles. »

« Nous allons continuer à faire sauter certains  verrous d’une organisation trop compartimentée. J’y suis extrêmement résolu. »

« Nous avons abandonné 500 projets qui ne répondaient pour la plupart à aucune attente de nos clients. Nolim, par exemple, sur les marchés de la vidéo à la demande et du livre numérique, est emblématique de ce type de projets. Nous y mettons fin. »

« Savez-vous combien d’étapes pour valider un catalogue chez Carrefour ? 27. »

« Nous mettrons fin au grand remodeling et aux projets d’investissement disproportionnés. A Villiers-en-Bière, par exemple, Carrefour a investi 50 millions d’euros, mais le chiffre d’affaires n’a progressé que de 5 %. Cela n’existera plus. Les budgets seront ajustés au potentiel des magasins. »

 

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