PDG d’Accor : “un tiers de nos collaborateurs refusent le changement en cours” | La Revue du Digital

PDG d’Accor : “un tiers de nos collaborateurs refusent le changement en cours”

Sébastien Bazin - 2 juin 2016 - BF2
Sébastien Bazin, PDG d'Accor, 2 Juin 2016

Le PDG d’Accor se montre réaliste face aux enjeux de gestion du changement de son groupe, leader mondial de l’hôtellerie.

Industrie de la recommandation

Face au changement en cours, qui place le client au centre, et nous emmène dans l’industrie de la recommandation, un tiers de nos collaborateurs le comprennent, le partagent et sont capables d’y participer, un autre tiers le comprend, le partage mais a besoin d’être formé, et un autre tiers le refuse et ne le comprend pas, “résume-t-il. Il cite alors la phrase de Roosevelt, pour un leader, “l’enjeu est d’emmener les gens à un endroit où ils ne sont jamais allés.”

Il lui faut emmener les collaborateurs d’Accor d’un métier qu’ils font depuis quarante ans là où ils ne sont jamais allés. “Sinon, nous allons mourir doucement, assurément face à l’uberisation,” pointe-t-il.

Pas toutes les solutions

Or, son objectif est de laisser le moins de gens derrière. “Je n’ai pas toutes les solutions,” reconnaît-il humblement. Accor emploie 180 000 personnes dans le monde. Sébastien Bazin s’est exprimé à l’occasion du forum changer d’ère, le 2 juin à la cité des sciences de la Villette.

Le monde passe d’une économie de l’information à une économie de la recommandation. “Nous étions ’employee centric’ avec une culture assez paternaliste et ‘product centric’ avec nos différentes marques Ibis, Sofitel, Formule 1, Pullman, pendant quarante ans, les barons du groupe décidaient de tout, et c’était au client de s’adapter, or le client est roi,” tranche Sébastien Bazin.

Erreur sur les plus de 35 ans

Sébastien Bazin est revenu sur le comité exécutif des moins de 35 ans qu’il a créé et qui réunit 13 cadres de l’entreprise âgés de moins de 35 ans. “On se voit tous les deux mois, ils ont accès à tous les documents confidentiels du groupe,” rappelle-t-il. “Nous n’avons jamais reçu autant de candidatures de jeunes que depuis que nous avons lancé cette initiative. Cela a généré une fierté, une envie dans le groupe,” se félicite-t-il.

Seul regret, “j’ai commis une grosse erreur, parce que les plus de 35 ans, les 38 ans, les 42 ans, les 54 ans, me disent et moi je sers à quoi dans le groupe ?” reconnaît le PDG. “Les plus de 35 ans ont de la sagesse par rapport aux jeunes,” répond-il.

Destruction d’emplois

Autre point, la révolution numérique en cours et l’intelligence artificielle “vont détruire des emplois dans les grands groupes afin que ces groupes s’adaptent sur les 2 à 5 ans qui viennent,” estime Sébastien Bazin. “Mais les emplois créés par ailleurs dans le numérique ne compenseront pas les emplois détruits, il faut que les politiques préparent une réponse à cela dès maintenant,” conclut-il.

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7 réactions sur “PDG d’Accor : “un tiers de nos collaborateurs refusent le changement en cours”

  1. boudjemaa

    La conduite de changement revêt des aspects d’anticipation, de définition et de mise en place. En effet, cela va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

    Il s’agit de résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation au travers de la mise en oeuvre de démarches, de méthodes de travail et d’outils. Il faut aussi accompagner le projet d’organisation au travers de l’utilisation d’une méthodologie de conduite de projets.

    Enfin, il y a lieu de prendre en compte la dimension humaine: les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d’une démarche de participation, de communication et de formation dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation des nouvelles règles du jeu.

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  2. Damien SEKULARAC

    La véritable question est :
    quelle(s) alternatives proposer à / construire avec ce 1/3 de collaborateurs ?!

    Si ce 1/3 concerne l’ensemble des 180.000 collaborateurs, les solutions risquent de ne pas dépendre seulement de (la bonne volonté des dirigeants de) Accor.

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  3. MURIR

    Le numérique est un nouveau fascisme. Place à la sagesse et aux vraies valeurs des ancêtres. Ou comment un groupe devient leader de la bêtise ?

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  4. Christophe Lauer

    Merci “MURIR” pour votre contribution. Vous écrivez : “Place à la sagesse et aux vraies valeurs des ancêtres” : alors voilà je suis curieux (souvent), aussi puis-je vous demander de développer un peu ce que vous entendez par là ? Non vraiment je suis curieux là :)

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  5. Franck de Dieuleveult

    Si un changement aussi structurant prendra du temps, il ne faut pas négliger la gouvernance propre à établir les règles à adapter et les nouveaux canaux d’échange en interne pour notamment accélérer les prises de décision rapides qui sont le corollaire à l’interaction et la transparence avec le client via les réseaux sociaux

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  6. JEAN ARC DUBRUEL

    Outre l’effort extrême à réaliser par tous les collaborateurs pour passer d’une culture produit à une culture client, le tiers d’entre eux qui refuse le changement et ne le comprend pas répond à des causes très différentes, j’en explorerai deux :
    – Certains collaborateurs ont compris les enjeux du Groupe mais résistent car leur représentation du changement correspond à des sauts trop difficiles à faire pour eux (pertes de compétences, perte d’identité ou de pouvoir)
    – Certains collaborateurs n’ont pas encore compris le sens et la dimension du changement, et ne sont pas à même de répondre à la question « qu’est-ce que cela veut dire pour nous, équipe, et pour moi ? ». Les causes comme les remèdes sont à chercher dans la stratégie d’accompagnement et de communication du changement (analyse des acteurs…) et souvent auprès de l’encadrement qui a du mal à se mobiliser, car lui-même peut être impacté fortement.

    Vous citez la phrase de Roosevelt, pour un leader, “l’enjeu est d’emmener les gens à un endroit où ils ne sont jamais allés”. S’assurer de la compréhension commune du sens et des objectifs du changement est la condition de la mise en mouvement des collaborateurs accompagnée par des processus ajustés

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