La DSI désintégrée face à la digitalisation de l’entreprise | La Revue du Digital

La DSI désintégrée face à la digitalisation de l’entreprise

Les Directions des Systèmes d’information sont soumises à des injonctions contraires, entre gouvernance standard et modèle issu des entreprises nées numériques au succès éclatant.  Résultat, le digital remet profondément en cause les mythes de la DSI :  l’externalisation, l’organisation autour du chef de projet, les équipes de spécialistes et la valorisation du « faire faire.  »

C’est un sujet qui me trotte dans la tête depuis une bonne année maintenant. Plus précisément depuis l’interview que j’avais réalisée de Catherine Chabiron, responsable en charge du programme Lean à la DSI de l’équipementier automobile Faurecia.

Un des éléments que Catherine identifie comme structurant dans l’amélioration significative de sa DSI est la ré-internalisation des équipes. « Nous croyons dans l’internalisation plutôt que dans l’outsourcing, afin de garder des compétences en interne sur nos services stratégiques » déclarait-elle dans cette interview.

L’autre source d’inspiration est l’article du toujours pertinent Bertrand Duperrin sur les conditions de succès de la transformation digitale. Ce billet va donc questionner l’applicabilité de l’orthodoxie quand il s’agit de stratégie des systèmes d’information (dont l’externalisation) dans ce contexte de la digitalisation de l’entreprise, un des enjeux majeurs des DSI pour les années à venir.

Intégré et désintégré

Dans la terminologie PMI (Project Management Institute, institut qui définit les standards de la gestion de projet), l’Intégration correspond à l’ensemble des activités nécessaires à la coordination d’un projet. Je trouve ce terme bien plus représentatif des activités requises que notre “pilotage” lorsque l’on y regarde de plus près.

En effet, la difficile tâche que l’on attend de nos chefs de projets est bien un travail d’intégration des différentes compétences, des contributions et des partenaires en un tout cohérent pour atteindre des objectifs.
La question que je me pose régulièrement depuis ces dix dernières années et mon retour en France : pourquoi n’a-t-on plus que des chefs de projet dans nos organisations informatiques ?

Ou formulée plus précisément : pourquoi n’a-t-on plus que des personnes en charge de l’intégration ? Une réponse envisageable : à force d’externalisation, la chaîne de création de valeur est pulvérisée et la DSI se retrouve désintégrée.

Externalisation versus coût de la transaction

En conseil stratégique, l’orthodoxie fait l’hypothèse que l’externalisation va permettre à la DSI d’améliorer sa performance et de mieux gérer ses coûts. Sur ce que je constate de ces dix dernières années, j’ai du mal à trouver des exemples qui valident cette hypothèse. Car, même dans le cas où les coûts diminuent (ce qui reste à confirmer), ces calculs prennent rarement en compte les délais qui s’allongent et, mécaniquement, la satisfaction du client qui s’effondre.

L’économiste britannique Ronald Coase a obtenu le prix Nobel d’économie en 1991 pour sa théorie sur le coût de transaction. Une théorie à l’encontre de laquelle se positionne l’externalisation telle que je la vois pratiquée.

Dès lors que chaque transaction, chaque passage de relais devient contractuel, on (client inclus) constate rapidement sur le terrain qu’il ne s’agit pas uniquement de théorie. Exemple : “ah non, ce n’est pas une anomalie mais une nouvelle demande !” avec des échanges d’emails pendant trois semaines pour s’accorder sur la nature du changement à réaliser, pendant que le client ronge son frein.

Le mythe des “spécialistes”

Les projets seraient-ils plus efficaces parce que qu’ils sont gérés par des spécialistes de leurs métiers plutôt que par des petites équipes intégrées ? L’organisation fonctionnelle et “rationalisée” poussée à son extrême serait-elle un gage de succès ?

Les exemples abondent qui questionnent ces assertions. Un cas d’école particulièrement éloquent, évoquant les mérites partagés des deux approches se retrouve dans l’histoire du projet Healthcare.gov. Plus près de nous, l’histoire de la refonte du site du gouvernement français data.gouv.fr racontée par Henri Verdier nous apporte une perspective supplémentaire. Il déclare qu’ « une petite musique agaçante commence à s’instiller dans la société française, qui voit dans la sous-traitance le gage de l’efficacité. Je n’y souscris pas. »

Bien-fondé stratégique

Au-delà des problèmes opérationnels, on peut même questionner le bien-fondé de l’externalisation d’un point de vue stratégique. L’article tweeté par Clayton Christensen est particulièrement éclairant. Il y est question de l’externalisation du système de réservation des compagnies aériennes dans des compagnies technologiques dédiées.

Or, alors que les compagnies aériennes voient leur marge fondre comme neige au soleil, les GDS (Global Distribution System, système de réservation informatique), pour leur part, sont en pleine expansion. « The airlines’chronic unprofitability is partly the result of a wave of competition—especially from new low-cost carriers—unleashed by the steady deregulation of aviation since the 1970s. But it is also due to two moves by the airlines, from the 1990s onwards, that in retrospect were strategic errors. One was to stop paying direct commissions to travel agents. The other was to set the reservation systems free to become (as the airlines see it) profit-gobbling monsters that devour their parents. »

Le numérique ayant envahi l’ensemble des processus de l’entreprise, il est étonnant de voir des experts en conseiller l’externalisation sous prétexte qu’il ne s’agirait pas du coeur de métier.

Le problème de l’organisation : le chef de projet plutôt que le manager

Je me suis un peu distancié de cette école de pensée qui juge le manager inutile dans les organisations du 21ème siècle : Gary Hamel, l’holocratie, l’entreprise libérée, etc … Je demeure convaincu que le modèle Lean du manager est essentiel. Il est alors baptisé le Servant Leader, celui en charge de développer les personnes.

Mon sentiment est que l’incarnation du problème de nos organisations est bien plus à chercher dans le rôle du chef de projet que dans celui du manager. Je ne remets pas en cause ici les milliers de professionnels impliqués qui, incidemment, se retrouvent à un poste de chef de projet, et qui font ce qu’ils peuvent pour jongler avec des dizaines de contraintes, parfois opposées pour mener à bien leurs initiatives.

L’intégration depuis l’oeil du client

Le problème à travers leur rôle d’intégration est que, vu depuis la perspective Lean de l’oeil du client, ils n’apportent aucune valeur (désolé de le dire). Par exemple, lorsque vous utilisez le hashtag #FRAHON – Faisant référence au match de football de l’équipe de France contre le Honduras lors de la dernière coupe du monde au Brésil – dans une conversation globale sur Twitter, valorisez-vous le logiciel, sa puissance, sa fluidité, ses API qui permettent d’accéder à ces informations depuis différentes applications et différents terminaux ? Ou bien valorisez-vous la qualité du travail d’intégration, qui n’a pas été pris en charge par un chef de projet, d’ailleurs ?

Si dans une DSI désintégrée ce rôle d’intégration est essentiel, il devient inutile dans une DSI intégrée. J’en discutais avec un ami responsable d’agence d’une SSII dans la région qui a complètement transformé son agence en organisation agile.

Une de ses premières décisions a été de supprimer les postes de chef de projet car ceux-ci étaient devenus obsolètes. Son chiffre d’affaires est monté en flèche. Même si corrélation n’est pas causalité, cela mérite d’y regarder de plus près.

L’organisation comme arène morale

Avec l’avènement de l’organisation avec des chefs de projet, le « faire » a laissé place au « faire-faire ». Il n’y a guère que nous.fr à trouver plus de noblesse dans le second que dans le premier. Une conséquence directe de l’ubiquité dans la DSI d’un rôle qui n’a pas plus pour objet de produire de la valeur est que l’organisation devient ce que Matthew Crawford qualifie d’arène morale.

Lorsqu’on ne produit plus de valeur tangible, l’évaluation de la contribution et de la performance de chacun devient délicate. Comme l’explique Michel Volle, l’organisation est alors dévorée par son organisation interne qui n’a plus que pour objet sa survie. Le client est bien loin. Dans ce contexte, comment aligner l’organisation sur des objectifs communs ? Comment rétablir la confiance dans l’organisation ? Comment replacer le client au cœur des préoccupations de chacun ?

Digitalisation de l’entreprise : des dirigeants écartelés

La position des DSI est aujourd’hui particulièrement inconfortable alors qu’avec la digitalisation, le système d’information d’entreprise se retrouve à la croisée des chemins, confrontée à une nouvelle étape décisive : la troisième après l’artisanat et l’industrialisation dans la vie des organisations IT selon Gartner.

Les DSI sont aujourd’hui écartelées, soumises à des injonctions complètement opposées. D’un côté ;, il y a les principes des entreprises natives du numérique, dont l’efficacité opérationnelle et la capacité d’innovation font rêver. Et de l’autre, les principes de l’orthodoxie du conseil en stratégie qui apportent un “gage de sécurité”.

Logiciel développé maison

D’un côté, il y a le coeur avec l’exemple des géants du web : internalisation, du logiciel développé maison, des petites équipes agiles pluridisciplinaires, l’intégration remplacée par la collaboration, l’obsession du client et une culture de la mesure de sa satisfaction (le Net Promoter Score) ; de l’innovation basée sur l’expérimentation rapide et des personnes impliquées dans leur organisation.

Pour des résultats en complète rupture avec la performance des DSI d’aujourd’hui. Amazon déploie du nouveau logiciel toutes les 11 secondes, des cycles de développement qui sont de l’ordre de la semaine, un service client de grande qualité, des niveaux de performances opérationnels de première classe que ce soit au niveau des temps de réponse (malgré des centaines de millions d’utilisateurs) ou du taux de disponibilité de service.

L’instinct de survie

De l’autre, il y a la raison (ou, plus précisément, l’instinct de survie) et les injonctions des conseillers en stratégie. Des consultants qui n’ont qu’une idée peu précise des problèmes quotidiens auxquels sont confrontés les personnes qui produisent de la valeur sur la chaîne. Ils imposent à tous les DSI le même « snake oil », indépendamment du contexte, de l’industrie ou de la culture de l’organisation.

On retrouve ainsi l’externalisation mais aussi les progiciels d’entreprise “intégrés”, l’organisation matricielle, les normes telles que CMMI ou ITIL avec une vision cible floue et des exemples de résultats discutables dans le meilleur des cas.

Principes de survie à l’heure de la digitalisation

Un ami CTO d’une banque privée avec qui je discutais des vertus du logiciel libre il y a quelques années m’expliquait les deux principes de survie dans son métier. Le premier est qu’il vaut mieux avoir tort avec tout le monde que raison tout seul. Le second est que personne ne s’est jamais fait licencier pour avoir acheté du « mettre ici le nom_d’un_grand_éditeur_de_logiciel_d’entreprise. »

Si cette stratégie de survie pouvait fonctionner durant les deux premières phases, linéaires et stables, de la vie de l’informatique d’entreprise, on a le droit d’en questionner la pertinence à l’heure de la digitalisation. Peut-on s’imaginer une seconde des dirigeants au service de Larry Page, de Jeff Bezos ou de Mark Zuckerberg utilisant cette stratégie ? Comme l’expliquait malicieusement Régis Médina à Agile France cette année : “Même dans les DSI on ne peut plus se cacher”.

Né Digital

La différence essentielle entre cette étape et les précédentes est que, pour la première fois, les « role-models » sont incarnés et ont une valeur estimée à plusieurs milliards de dollars. Ces entreprises natives du numérique n’ont pas besoin de transformation digitale.

Mon hypothèse est qu’elles sont mieux placées que quiconque pour nous montrer le chemin vers notre devenir digital. Je constate qu’elles mettent en oeuvre très peu, voir aucun des conseils de l’orthodoxie de la stratégie d’entreprise, externalisation comprise et que leurs principes vont plutôt dans des directions radicalement opposées.

Un autre billet propose une approche pour réussir sa transformation. Comme vous vous en doutez certainement, il y est évidemment question du management lean, approche de management au cœur de ces géants du web.

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Cecil Dijoux

Coach Lean à Operae Partners, Cecil Dijoux est un professionnel du numérique avec plus de 25 ans d'expérience internationale. Passionné du management au 21ème siècle (Lean, Agile, Entreprise 2.0), Cecil anime le blog #hypertextual où il traite de la culture des organisations dans un monde hyper-connecté. Il intervient dans des conférences internationales et est l'auteur de "#hyperchange- petit guide de la conduite du changement dans l'économie de la connaissance" téléchargeable sur son blog.

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