Le rôle d’un “Chief Digital Officer” est celui d’un “Chief Transformation Officer” | La Revue du Digital

Le rôle d’un “Chief Digital Officer” est celui d’un “Chief Transformation Officer”

La nomination d’un Chief Digital Officer symbolise souvent la volonté de l’entreprise d’embrasser la transformation numérique. Ses missions seront toutefois très différentes d’une entreprise à l’autre, et il jouera le rôle de Chief Transformation Officer. C’est ce que décrit Yann Motte, consultant, qui a interviewé dix Chief Digital Officer en poste actuellement dans de grandes entreprises françaises pour le compte du cabinet de conseil en recrutement de dirigeants Chantal Baudron S.A.

Avez-vous besoin d’un “Chief Digital Officer” (CDO) ? Dans les années 2000, au fur et à mesure que la révolution digitale affectait toutes les facettes de l’économie, beaucoup d’entreprises se sont posé la question de la création du poste de “Chief Digital Officer” (CDO). Certaines, pour la plupart de très grands groupes, sont passées à l’acte.

Un poste voué à disparaître

Ce poste aux attributions diverses, voué pour certains à disparaître comme le Chief Electricity Officer du 19ème siècle, est-il toujours d’actualité ? Pour un premier bilan, nous avons rencontré une dizaine de CDO appartenant à des industries aussi diverses que les biens de grande consommation et de luxe, l’industrie automobile, les medias ou les transports. Nous avons tiré de ces échanges quelques réflexions sur la pertinence de ce poste dans les organisations, et si oui, sur son contenu et ses enjeux.

La première étape consiste à analyser l’influence réelle du digital dans le secteur d’activité de l’entreprise. Quel est l’impact du numérique sur son secteur, est-ce le cœur de métier qui est concerné ou seulement les fonctions périphériques ?

Le digital impacte le coeur de l’activité

Par exemple, dans le secteur des petites annonces, c’est la manière même de produire le contenu, de le commercialiser et de le distribuer qui est impacté par le digital. Idem dans le secteur de l’édition de logiciel, c’est le modèle économique qui est impacté, car on passe de l’achat de boîtes de logiciels à la “location” via le modèle du SaaS (Sofware as a service).

Mais même dans le cas où le cœur de métier de l’entreprise ne change pas et reste par définition ancré dans le monde physique – vendre des voitures ou remplir des avions – ce peut-être une fonction clé qui est impactée par le digital, comme souvent l’est la fonction marketing ou la fonction vente.

Remise en question du marketing et du commercial

Quand plus des trois quarts des achats d’automobile se préparent désormais en ligne, même si la transaction est encore effectuée “off-line”, ce sont toutes les étapes marketing et commerciales, de l’information du prospect jusqu’à l’acte d’achat, qui sont remises en question.

Deuxième étape, dans quel ordre de priorité devez-vous “digitaliser” l’entreprise ? Est-il plus important de mettre en place un réseau social d’entreprise (RSE) pour favoriser la collaboration transversale entre employés, ou d’avoir une équipe marketing rompue aux techniques du SEO, SEM, Real-time bidding et Social Media ?

Débuter par le réseau social d’entreprise

Si l’entreprise est essentiellement fondée sur l’information et le partage de connaissances, comme une société de conseil, le RSE est probablement la priorité. Si l’entreprise dépend de plus en plus de sa réputation et des recommandations en ligne sur ces produits, comme le sont beaucoup d’entreprises BtoC, c’est probablement l’aspect marketing qui prime.

La refonte du CRM, les transactions en ligne, la participation des clients à la conception en amont des produits, sont autant d’exemples qui posent la question du degré d’urgence de chacun de ces changements par rapport aux mutations du secteur. A ce stade doit donc se profiler une vision transversale des chantiers liés à la révolution digitale, et à leur importance relative pour le succès de l’entreprise.

La culture d’entreprise

La pertinence d’un rôle de CDO se jauge aussi au travers d’un autre prisme, la culture de l’entreprise et sa capacité à embrasser le changement.

Il faut évaluer ensuite les capacités et les besoins de son organisation. Internet est-il vu en interne par les différents départements de l’entreprise comme une chance ou une menace pour l’organisation et sa pérennité ?

Chez beaucoup de medias ou de distributeurs, le site web est parfois encore vu comme un concurrent. Dans un réseau de franchisés, ce sont des clients parfois mieux informés que les vendeurs ou adeptes du “showrooming”, venant pour tester le produit avant de l’acheter en ligne, qui remettent en question le cycle de vente.

La maturité numérique des cadres

Cette appréhension des évolutions digitales est-elle partagée de la même manière à tous les niveaux de l’entreprise ? Un cadre de direction qui voit dans un RSE un simple “facebook de l’entreprise”, via le prisme de ses enfants adolescents, n’aura pas forcément la même vision que celui qui jongle déjà avec les problématiques du Cloud, du BYOD (Bring Your Own Device), du X-canal ou des AdEx (acronymes utilisés volontairement …)

Enfin et surtout, l’entreprise a-t-elle une tradition de management “top-down” ou est- elle en train de se convertir à la tendance du “bottom-up” ? Est-elle une collection de business units farouchement indépendantes et jalouses de leurs budgets ou un ensemble d’équipes habituées à travailler, au-delà de leurs responsabilités opérationnelles, sur des projets transversaux.

L’organisation de l’entreprise

De cette culture de l’entreprise (qui se doit d’être analysée sans concession dans ce cadre), avide ou non d’innovations, habituée ou plutôt réfractaire au changement, alignée derrière un leader omniprésent ou complètement décentralisée, dépendra la capacité d’un CDO de mener à bien les missions qui lui auront été confiées.

Décidez enfin du type de poste nécessaire et de ses attributions : En fonction des conclusions aux questions ci-dessus se profilent différents rôles.

Première situation : l’analyse stratégique. L’entreprise a déjà lancé quelques pilotes sur ces sujets mais elle hésite encore sur la voie à suivre et sur la liste des gros chantiers de transformation (et donc d’investissement) à lancer en premier. C’est d’abord une fonction d’analyse stratégique qui est requise avec un Chief Digital Strategy officer qui travaillera en amont avec les membres du comité de direction pour identifier et quantifier les alternatives et leur retour sur investissement respectif.

La transformation a déjà débuté

Deuxième situation : mener plusieurs initiatives de front.  L’entreprise a déjà amorcé sa transformation avec des individus connaissant bien les apports du digital dans la plupart des fonctions. Il s’agit maintenant de passer à la vitesse supérieure, idéalement en menant de front plusieurs initiatives surtout si elles sont reliées, par exemple le Big Data et le CRM. Si l’entreprise a l’habitude de travailler en mode projet, le rôle de Chief Digital Champion Officer a toute sa place. Attention néanmoins à lui laisser quelques responsabilités opérationnelles pour asseoir sa crédibilité en sus des projets transversaux.

Troisième situation : transformer une fonction spécifique. L’entreprise a conclu qu’une fonction bien spécifique était impactée par la révolution digitale. Pour beaucoup d’entreprises BtoC, ce sera le marketing ou la relation client et le rôle sera celui de Chief Digital Marketing Officer. Dans d’autres cas, le rôle évoluera plus vers l’équivalent d’un Chief Information, Chief Knowledge ou Chief Data officer, ce sont des rôles spécifiques qui ont tous en commun d’avoir émergé avec la digitalisation des flux d’information et donc de décisions pour l’entreprise et ses clients.

Une Business Unit digitale

Quatrième situation :  un business digital se développe. L’entreprise tire déjà ou va bientôt tirer une part grandissante de ses revenus d’une offre de produits digitalisés ou distribués via des canaux digitaux justifiant un P&L digital distinct. Le rôle dans ce cas tient plus de la gestion de business unit avec des revenus, voire des profits directement attribués au digital et, dans ce cas, se rapproche d’un Chief Digital Business Officer. Inspirée des travaux de Mark P. McDonald de l’institut Gartner, cette classification peut- être résumée par le graphe ci-dessous. Les discussions avec les personnes rencontrées ont montré que leur poste était souvent dans l’un de ces cadrans en fonction des spécificités de leur entreprise, quitte à évoluer dans le temps.

Evolution - Entreprise - petit format

Enfin, il faut aussi tenir compte de trois facteurs clés pour s’assurer du succès du rôle du CDO.

Le titre de “Chief Digital Officer” et ses équivalents français en terme de poste de direction doit être utilisé avec parcimonie en fonction de la culture de la société, de la volonté ou non de créer un électrochoc sur le sujet du digital au sein de l’entreprise et d’envoyer un message aux différents échelons, y compris aux membres du comité de direction.

Rattacher le Chief Digital Officer à la direction générale

La relation hiérarchique a aussi son importance. Si le CDO ou équivalent intervient en amont dans la transformation de l’entreprise, il doit être rattaché à la direction générale afin de pouvoir peser dans les décisions et l’implémentation des projets. Enfin, le CDO devrait probablement avoir en direct ses propres équipes si la culture digitale est encore faible, mais de toute façon garder comme objectif le transfert au plus vite du savoir-faire au niveau des fonctions, des pays ou des business units.

Pour conclure, le rôle de CDO est donc polymorphe par nature et dépend avant tout de la manière et de la vitesse avec laquelle l’entreprise veut embrasser la révolution digitale. Qu’il soit catalyseur de “best practices” ou gestionnaire du P&L sur le digital, le CDO – avec toutes les nuances que l’on peut apporter au titre et à ses responsabilités dans l’organisation – doit d’abord et avant tout cristalliser par des projets et des réalisations tangibles la nécessaire transformation et adaptation de l’entreprise au monde numérique.

Chief Transformation Officer

Jouant finalement au quotidien le rôle d’un “Chief Transformation Officer”, sa principale réussite ne sera pas tant d’avoir une stratégie pour internet que d’intégrer rationnellement et concrètement internet dans les axes stratégiques de l’entreprise.

Photo, Yann Motte a interviewé dix Chief Digital Officer de grandes entreprises françaises. 

Yann Motte, un praticien de la transformation numérique

Avec une expérience de plus dans 15 ans dans le digital en France et à l’étranger, Yann Motte est actuellement consultant sur les problématiques BtoC et BtoB liées aux changements structurels apportés par le développement de l’internet (nouvelles offres, KPIs, organisation …)

Diplômé de l’ESSEC et d’Harvard, il a notamment été en charge des produits de Yahoo ! Europe, co- fondateur et CEO de Webjam (réseaux sociaux d’entreprise) et DGA de NextInteractiveMedia, la filiale digitale du Groupe NextradioTV.

 

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Morgane Mons

Morgane Mons est journaliste spécialisée dans les nouvelles technologies et la transformation numérique des entreprises. Esprit Geek, passionnée de multimédia, retrouvez ses actualités sur son fil twitter.

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